De Quijotes y molinos: gestión y comunicación de la Responsabilidad Social en la empresa

Artículo personal publicado en Diario Responsablegoo.gl/KAXiyF

En este momento, en que dejamos un año atrás y corremos una hoja de nuestra libreta para comenzar a escribir uno nuevo, las compañías se encuentran en un momento clave respecto a su comunicación corporativa.

En el proceso de elaboración de sus informes anuales, memorias de sostenibilidad o informes integrados, luego de unos meses centrados en la determinación de cuáles son los contenidos a reportar, comienza el arduo proceso de levantar la información. Llegados a este punto es donde aflora especialmente el principal aspecto crítico de la comunicación del desempeño, también de la gestión de los temas que podríamos calificar como “no financieros”: el convencimiento de la alta dirección en el propósito de la responsabilidad social y las prácticas de gobierno corporativo, como herramientas de acción para alcanzar el objetivo de la sostenibilidad, así como la transversalidad de la misma entre las diferentes áreas de la compañía y la permeabilidad en el conjunto de equipos.

De nada sirve el convencimiento de los ejecutivos a cargo de la responsabilidad social, sobre cuyo rol comentaré más adelante, sin el respaldo e involucramiento de pares y superiores. Con una alta resistencia a la frustración, se enfrentan al doble reto de hacer pedagogía y gestionar la obtención de resultados. Sensibilizar a la alta dirección sobre la importancia estratégica de estos temas no debiera ser necesario a estas alturas del proceso, sin embargo en ocasiones la comunicación del desempeño en sostenibilidad tiene un carácter de “inercia” o “moda”, en que la gestión y comunicación no están necesariamente vinculadas a la existencia de un convencimiento en los órganos de decisión. En este sentido, involucrar a directores y consejeros en la determinación de los contenidos, la popular “materialidad” de la que oímos hablar reiteradamente, constituye un aspecto clave. No podemos contar con la perspectiva estratégica de la compañía sin preguntar a quienes se encargan de pilotar la nave y marcan las directrices de su rumbo. Contar con el respaldo del CEO, comunicado al interior de la compañía de manera explícita e incluso su participación activa en el lanzamiento del proceso de reporting, es asimismo decisivo para el éxito del proceso.

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La colaboración de las diferentes áreas es la base de todo, sin ello no es posible tanto la gestión como la preparación de las diferentes herramientas de comunicación. Es importante transmitir la idea de “colaboración para un fin común”, romper con la errónea consideración de que se trata de un proyecto del “área de RS”, que supone un esfuerzo adicional a la carga de trabajo que ya de por sí tienen los equipos. Se dice fácil, pero ¿cómo generar el cambio? No existe la solución mágica, hay que buscar la combinación de esfuerzos de “arriba a abajo”, con líderes comprometidos, y “transversal”, involucrando a las áreas no sólo en este momento y para el reporte, sino en el propio diseño, ejecución y seguimiento de las iniciativas de responsabilidad social. Contar con una estrategia es un “must”, que permite tener objetivos claros y un alineamiento interno al respecto. Ello se completa con un comité “efectivo” de coordinación y monitoreo, con representación de las diferentes áreas, desde recursos humanos a compras, y la disposición de poder para la toma de decisiones, evitando roles meramente representativos.

Vemos como la búsqueda del involucramiento transversal de la compañía en el reporting está directamente vinculada con un enfoque similar de la gestión, no se entiende lo uno sin lo otro, y menos en una trayectoria hacia la madurez en la responsabilidad social de las empresas. Este mismo planteamiento está en la base del debate sobre la necesidad de disponer o no de un responsable y/o área específicamente encargado . Sólo apuntar aquí lo que considero es la necesidad inamovible de contar con ejecutivos a cargo de la coordinación, atentos a que el engranaje resultante de la participación inter áreas no se desajuste.

En este momento crítico para los ejecutivos y equipos de responsabilidad social, que fungen muy frecuentemente como Quijotes luchando en solitario frente a temibles molinos, no cabe sino buscar aquellos mecanismos y opciones que convierta sus objetivos en comunes y los esfuerzos en oportunidades de colaboración inter áreas. Como bien decía Cervantes, salvando las diferencias, “en las desventuras comunes se reconcilian los ánimos y se estrechan las amistades”

La elección de Trump desde la RSE

Columna personal publicada en El Economistahttp://dwo.es/8iz7

Uno de los hechos más destacados del año: la elección presidencial de Donald Trump en nuestro vecino del norte plantea incertidumbres en cómo las empresas de uno y otro lado de la frontera desarrollarán sus programas de Responsabilidad Social (RS), tanto en el objetivo como en la forma.

En relación con las compañías que operan en Estados Unidos, se enfrentarán a un escenario negacionista del cambio climático, con la promesa en campaña por parte del ahora presidente electo de abandonar el Acuerdo de París. Las prioridades entregadas por las empresas a la potenciación del abastecimiento a partir de fuentes renovables, será dificultado en un contexto económico en que se favorezcan de nuevo las energías fósiles.

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En relación con sus promesas de modificar las condiciones en que Estados Unidos participa de tratados internacionales de comercio, e incluso de salir, arroja un incierto futuro en cuanto al intercambio de bienes y servicios con el país, sumado a sus anuncios de un comeback de la más estricta política arancelaria. La globalización del comercio ha tenido un doble papel en materia de RS, inicialmente con la controversia de los impactos sociales y ambientales por la deslocalización o externalización de la producción en terceros países con regulaciones más laxas. En contraposición con ello se encontraba el rol de la RS como diferenciador y ventaja competitiva, especialmente en mercados maduros en términos de cuidado del medio ambiente y respeto a los derechos humanos. Este factor ha servido como potenciador del involucramiento de las empresas en la gestión de sus impactos, incluyendo el monitoreo de sus cadenas de suministro. Pero ahora, en un contexto donde el foco de las empresas podría pasar de mercados en el exterior a los consumidores locales, ¿seguirá arrojando la RSE ventaja competitiva? ¿Continuará en la mesa de decisiones? Para que continúe el involucramiento activo de las empresas será clave cuando hayan interiorizado el valor que aporta con respecto a otros grupos de interés como sus colaboradores, cada vez más atentos con el enfoque de sus compañías en estos temas.

El otro gran cambio anunciado por Donald Trump se encuentra en la política migratoria, lo que tendrá efectos tanto en las empresas que operan en Estados Unidos como las que lo hacen en territorio mexicano. En este último caso, el retorno de los migrantes llevará a un incremento de la población cesante, que en una dinámica de oferta-demanda, puede llevar a una baja de los salarios, entre otros efectos. Es importante garantizar que las mejoras laborales conseguidas no se reviertan. Asimismo, las empresas se encontrarán ante el desafío de potenciar los programas de RS destinados a las familias de sus colaboradores, con iniciativas de desarrollo de capacidades y empleabilidad. Sin caer en el cortoplacismo de la filantropía, es importante buscar soluciones transformadoras, que integren a la empresa y a sus cadenas de suministro locales, contribuyendo al desarrollo económico de proveedores que puedan ser asimismo fuentes de oportunidad.

No son pocos los desafíos que la elección presidencial en Estados Unidos arroja sobre la responsabilidad social de las empresas, que ya en el corto plazo expondrá qué compañías creyeron en el potencial estratégico de la misma, frente a quienes se subieron a la ola sin creer en la transformación que arroja.

2016: hitos y desafíos de la sostenibilidad

Artículo personal publicado en Diario Responsablegoo.gl/pBVaQ7

Nos encaminamos al cierre de este intenso año y, sin ánimo de pecar de prematuro, es interesante comenzar a echar la vista atrás hacia los hitos que han marcado la agenda en sostenibilidad. Recapitular sobre los avances conseguidos y las oportunidades perdidas, con un espíritu constructivo, no busca sino ser un acicate para todos quienes queremos aportar a la consolidación de un futuro común.

Luego del lanzamiento durante 2015, en el marco de Naciones Unidas, de la Agenda 2030 y su más conocido exponente: los Objetivos de Desarrollo Sostenible (ODS), este año los esfuerzos se centraron en la creación de una conciencia colectiva al respecto. Resultado de la participación del sector privado y las organizaciones de la sociedad civil, junto a las agencias y administraciones de los estados miembro, los ODS están posibilitando un lenguaje común, clave para el trabajo conjunto que requiere su consecución.

De manera particular, en este primer año de los ODS, las administraciones públicas han centrado sus esfuerzos en el levantamiento de la línea base de políticas que ya existían respecto a los temas cubiertos, la identificación de las prioridades para el desarrollo de nuevas políticas públicas y la creación de instancias de coordinación y monitoreo. En el caso de las empresas, el énfasis ha recaído en entender la contribución que pueden aportar a través de sus actividades, de las iniciativas de responsabilidad social con las que vienen trabajando en sus impactos y de nuevas oportunidades de negocio en las que la innovación contribuya al desarrollo socioeconómico. Las organizaciones de la sociedad civil, ante la oportunidad de arraigar la colaboración con administraciones y empresas en relación a las temáticas de la Agenda, han trabajado intensamente al respecto, exponiendo las prioridades que entrega su conocimiento de las realidades in situ y buscando nuevas posibilidades en el marco de modelos innovadores como las cadenas híbridas de valor.

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Dando continuidad a otro de los grandes hitos de 2015, el Acuerdo de París para la lucha contra el cambio climático, este año nos encontrábamos en el período clave para su entrada en vigor, que requería de la ratificación de al menos 55 países que representen a su vez el 55% de las emisiones mundiales de Gases de Efecto Invernadero (GEI). Alcanzado el umbral en octubre, la 22ª sesión de la Conferencia de las Partes de la Convención Marco de Naciones Unidas sobre el Cambio Climático (COP22), celebrada en Marrakech en noviembre, permitió avanzar en la agenda de trabajo para aterrizar los puntos del Acuerdo.

A pesar de la rápida entrada en vigor del Acuerdo, en la COP22 se decidió mantener 2018 como plazo para el desarrollo de las reglamentaciones necesarias, en aspectos como la contabilidad y monitoreo de emisiones. El otro gran resultado de la cumbre fue la fijación de la continuidad del Fondo de Adaptación, mecanismo propio del Protocolo de Kioto, como instrumento para canalizar los fondos que los países desarrollados deben aportar para la implementación de iniciativas de adaptación en los estados con menos recursos. Ante la ya difícilmente alcanzable meta de evitar el aumento de temperatura del planeta a 2°C a finales de este siglo respecto de los niveles preindustriales, los países lanzaron además una declaración de apoyo al Acuerdo de París y a lo irreversible de la lucha contra el calentamiento global, en un contexto de incertidumbre política luego del triunfo electoral de Donald Trump.

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Continuando con el repaso a los hitos en torno a Naciones Unidas, más alentador que mirar fracasos como la inacción del Consejo de Seguridad ante el conflicto sirio, llegamos a Habitat III y la aprobación de la Nueva Agenda Urbana. Con la criticidad que entrega el hecho de que se realice cada 20 años y que actualmente ya más de la mitad de la población mundial vive en ciudades, las pautas establecidas sobre cómo deben evolucionar éstas deben ser consideradas seriamente por los estados, a pesar de su carácter no vinculante. La ciudad del futuro ha de ser más compacta, que con una adecuada planificación permita reducir las emisiones del transporte y contribuir a la lucha contra el cambio climático, y más inclusiva, facilitando la incorporación de la población que cada día se incorpora a las mismas y reduciendo la desigualdad que ha venido creciendo a lo largo de sus arterias.

Saltando al mundo de la empresa, de la transparencia y rendición de cuentas, destaca el lanzamiento de los GRI Standards para la comunicación del desempeño en la triple vertiente de la sostenibilidad: social, ambiental y económica. La trascendencia del hecho radica en que la metodología desarrollada por Global Reporting Initiative (GRI) constituye la más utilizada a nivel internacional, especialmente en Europa y América Latina. Luego de casi dos décadas de recorrido, la metodología evoluciona a un set de estándares, actualmente 36, a los que podrán sumarse otros en el futuro, de manera de estar apegados a los temas que van tomando protagonismo estratégico en la sostenibilidad de las compañías. Sigue siendo clave concentrar la información en aquellos temas claves desde la perspectiva de los grupos de interés y la estratégica para la compañía,  reportar “lo qué importa y dónde importa”. Ello se produce en un contexto de creciente relevancia de la comunicación no financiera, como lo demuestra la aprobación de la Directiva Barnier en la Unión Europea en 2014 y la transposición que los estados miembro deben hacer a sus respectivos ordenamientos jurídicos antes de que termine este año.

Una tendencia han ido creciendo a lo largo del año, alcanzado niveles extremadamente preocupantes a esta fecha: la combinación de populismo y proteccionismo, que muchos reflejarían en la figura de Donald Trump. Sin entrar a valorar el sustento social de las decisiones electorales a las que estamos asistiendo, las empresas se encuentran ante la tesitura de realizar un reajuste de sus cadenas de suministro, frente a un posible retroceso de los acuerdos internacionales de comercio y el desarrollo de medidas proteccionistas, así como a la atención preferente del mercado local como destinatario de la producción, temor especialmente de manifiesto en México, desde dónde escribo estas palabras. En términos de responsabilidad social, cambiará el mapa de impactos y riesgos asociados a las operaciones y, con ello, será necesario rediseñar las estrategias de sostenibilidad y voltear la prioridad de las iniciativas.

El próximo año se acerca lleno de enormes desafíos, con los gobiernos expuestos a la creciente necesidad de tomar medidas que aterricen los grandes acuerdos internacionales a la realidad de sus países, y el refuerzo del consenso internacional es aspectos clave como el respeto a las minorías, que António Guterres tendrá la mesa al asumir su mandato en Naciones Unidas. Las empresas por su parte se enfrentan a la necesidad de avanzar en la incorporación de la sostenibilidad como elemento estratégico en su planificación y gestión, buscando las sinergias con el desempeño de los estados y las organizaciones de la sociedad civil. ¿Utopía? El tiempo y el esfuerzo de todos construirán la respuesta.

El ciudadano como accionista: la RS en las empresas públicas

Columna personal publicada en El Economista.

Las compañías propiedad del estado o de otras administraciones públicas (empresas públicas en términos de la presente columna) no son ajenas al movimiento de incorporación de la sustentabilidad como objetivo estratégico, de gestión y comunicación del desempeño por parte del sector empresarial. Sin embargo, éstas tienen una serie de particularidades que intensifican el debate en torno al concepto del “deber hacer” y la diligencia debida respecto a impactos sociales y/o ambientales.

La propiedad las empresas públicas es de todos los ciudadanos, constituyen un bien común, lo que intensifica su rol como agente de desarrollo socioeconómico y de impulsor de las mejores prácticas en sustentabilidad y transparencia entre el resto de compañías. Estas empresas, en mayor o menor medida, son o han sido depositarias de patrimonio público en alguna etapa, independientemente de si ya pueden autosostenerse en las dinámicas de mercado.

Por sus especiales características, estas empresas se encuentran con la responsabilidad de una mayor eficiencia en la administración de los recursos y una vinculación estrecha con sus diferentes grupos de interés, siendo objeto de un mayor escrutinio por parte de los mismos. Estas particularidades se suman a las motivaciones generales del sector empresarial, como la gestión de riesgos, atracción y retención de talento, fidelización de clientes, entre otras.

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La atención mediante productos y servicios a la base de la pirámide u otros sectores en función del caso, que se da en muchas de estas empresas, no implica que ya de por sí tengan un ADN sustentable y la responsabilidad social fluyendo por sus venas; está presente la oportunidad de trabajar en la reducción, mitigación o eliminación de sus impactos negativos y la potenciación de aquellos positivos, así como el avance en aquellas oportunidades que existan en materia de gobierno corporativo y ética.

No obstante, cabe destacar que las empresas públicas se enfrentan a dificultades especialmente acentuadas en su caso, como la burocracia en la gestión, iniciativas marcadas por los calendarios políticos y un entorno más propicio a la corrupción, al tratase de la administración de recursos cuyo propietario último se encuentra muy distante del tomador de decisión, con débiles mecanismos de rendición de cuentas.

Pero no nos quedemos con la idea de un panorama desolador o que la incorporación de la sustentabilidad como objetivo estratégico y de gestión constituye una utopía. Existen destacados casos fuera de México que pueden ayudarnos a marcar el camino para unas empresas públicas más eficientes, transparentes y centradas en la creación de valor.

Se trata de iniciativas de las propias administraciones públicas, generalmente en una de las dos siguientes líneas: la incorporación de criterios de sustentabilidad en la selección de proveedores (también conocido como “comparas verdes”), y el requerimiento de comunicar su desempeño anual, esto último como punta del iceberg de las prácticas al interior de las empresas. Ambas líneas están presentes por ejemplo en la Ley de Economía Sostenible de España (2011), que requiere a las empresas públicas favorecer la adopción de principios y prácticas de responsabilidad social en sus proveedores, así como incluir en sus procesos de contratación criterios de sustentabilidad, y por otro lado les exige presentar como compañía informes de gobierno corporativo y de triple desempeño social, ambiental y económico (informes de sustentabilidad). Pero no es necesario salir del continente para encontrar ejemplos, fijémonos en Chile y su Plan de Acción de Responsabilidad Social 2015-2018, que ha llevado a la definición de una política común para los integrantes del Sistema de Empresas Públicas (SEP), con cuatro pilares cuatro pilares: Bienestar laboral, Aporte al desarrollo local, Protección del medio ambiente e Innovación, el diseño de estrategias al respecto y el requerimiento de que publiquen informes de sustentabilidad antes de diciembre de 2017, impulsando la transparencia al respecto entre el resto del sector empresarial.

En México, si bien PEMEX destacó como pionera de la comunicación no financiera desde 1999, existe todavía un doble desafío: integrar la sustentabilidad en aquellas compañías que ya comunican, puesto que el tiempo pone de manifiesto como no siempre ello ocurre, de manera que sea independiente de los gestores políticos, y sumar el reporte público en aquello casos en que ni siquiera se produce una rendición de cuentas al respecto, al conjunto de la ciudadanía, quienes finalmente son sus accionistas.

Un puzzle para la mejora continua: los nuevos GRI Standards

Artículo personal publicado en Diario Responsablegoo.gl/Zw08I7

Este mes asistimos a la publicación de la versión definitiva de los nuevos estándares de reporte desarrollados por Global Reporting Initiative (GRI Standards) , que marcan una continuidad respecto a la versión G4 de la metodología GRI, al focalizarse los cambios en la forma de presentar los contenidos, no en los propios requerimientos de información. Desde GRI se argumenta el cambio en la ventaja de poder contar con un set modular de estándares, que puedan actualizarse de manera separada sin la necesidad de un cambio integral de versión, como ha ocurrido en la transición entre anteriores versiones.

Los estándares quedan configurados en “universales” y “específicos por tema”. A la espera de la traducción al castellano, aquí nos encontramos con uno de los principales cambios semánticos, desaparece el binomio “topic/aspect”. Los estándares “universales” son tres, con  el siguiente alcance: Principios (GRI 101), Contenidos básicos (GRI 102) y Enfoque de gestión (GRI 103); por su parte los “específicos por tema” suman un conjunto de 33, agrupados en tres series: económica (GRI 200), Ambiental (GRI 300) y social (GRI 400).

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Se establecen tres tipos de contenidos en cada estándar: requerimientos obligatorios (con el verbo “shall”), recomendaciones para el reporte (referenciadas con “should”) y orientaciones (como “guidance”).

Si bien no existe cambio en la aplicación de los Principios y la máxima de focalizar el informe en aquellos temas que sean materiales (“material topics”), cabe destacar que los GRI Standards hacen mayor énfasis en correlacionar éstos con su listado de temas (en consecuencia de estándares); ello se acompaña de una mayor claridad en el concepto de límites, que claramente disipa la confusión generada al aplicar G4 en que los grupos de interés han venido siendo utilizados en muchos casos para responder a los límites externos por aspecto material. Queda claro que esos límites están compuestos por socios, entidades de la cadena de valor y otras vinculadas a las operaciones de la compañía. Para aquellos temas materiales que sean particulares, no correlacionados con alguno de los planteados por GRI, el requerimiento es al menos aportar la información sobre el enfoque de gestión (en que ahora se ubica el requerimiento de referenciar los límites internos y externos).

Más allá de los matices señalados en el párrafo anterior, de la reubicación de contenidos y la modificación de la nomenclatura, el otro titular lo arroja el hecho de que los suplementos sectoriales dejen de ser de aplicación obligatoria. En G4 dichas publicaciones debían ser consultadas en la preparación de los temas base sobre los que plantear la materialidad, con los GRI Standards pasan a ser una mera guía orientativa. A pesar de ello, me atrevo a hacer un llamamiento para que sus contenidos sigan siendo aplicados con el mismo rigor que hasta ahora, ya que a mi parecer constituyen una de las principales ventajas de GRI al momento de generar informes adaptados a las realidades de cada industria.

Respecto a la presentación, destaca que la tabla del Índice de contenidos GRI hasta ahora planteada pasa a ser orientativa, dejando libertad de formato a la compañía, así como la posibilidad de que pueda ser publicado el índice por separado del informe, siempre que esté a disposición pública.

Enfoquémonos en lo que no cambia, que permite a aquellas compañías ya reportantes con GRI G4, la posibilidad de realizar una suave transición. Se mantienen las opciones de conformidad: esencial y exhaustiva, así como los criterios para cumplir con cada una y las razones por omisión. Asimismo, la información de cada tema se solicita con una combinación de enfoque de gestión, ahora como GRI 103: Management Approach, y de los correspondientes indicadores, ahora contenidos del Topic-specific Standard relacionado.

Con un período de transición hasta julio de 2018, en que los GRI Standards pasaran a ser la única opción, las compañías se encuentran ante la disyuntiva de si apostar o no ellos. En el caso de aquellas que vayan a elaborar su informe de sustentabilidad por primera vez, considerando los requerimientos GRI, definitivamente deben apostar por la nueva “versión”. En caso de las que ya reportan con G4, donde pueda existir mayor duda, láncense también. Como explicaba, los cambios no son especialmente drásticos y facilitan la configuración de los mecanismos de recopilación y estructura de las publicaciones ya con miras de futuro. Identifique sus piezas y ¡adelante con el puzzle!

Empresa familiar y el desafío de la sustentabilidad

Columna personal publicada originalmente en El Economista.

Con un origen fuertemente apegado a los valores de sus fundadores, la empresa familiar suele mantener un enfoque de la contribución a su entorno centrado en la filantropía y la inversión social. Bajo el mismo, la compañía destina recursos financieros y/o materiales a sectores desfavorecidos por diferentes factores, así como a sus propios de grupos de interés, generalmente a las comunidades aledañas a sus operaciones, de donde suelen proceder sus colaboradores. Como vemos, se trata de una apuesta social apegada a necesidades estructurales y con una mirada paternalista.

Considerando ese primer paso, se plantean dónde quedan el desempeño ambiental y las iniciativas vinculadas a los impactos ya sea en esa dimensión, en la social y/o en la económica, en la tríada que conforma la sustentabilidad. Como impulsor inicial de los avances en estos campos se encuentra la legislación, dejando la voluntariedad soterrada bajo el compliance de normativas cada vez más estrictas en aspectos como la contaminación al aire y el agua, o las condiciones laborales. De la mano de la regulación, comienzan a implementarse al interior de estas compañías sistemas de gestión, de aspectos ambientales, salud y seguridad, entre otros.

El desarrollo de políticas y procedimientos, junto al monitoreo de indicadores no financieros, conforman una primera estructura en el camino hacia la responsabilidad social. Entendida ésta como “la reducción, mitigación y/o eliminación de los impactos negativos y el fortalecimiento de los positivos”, es esencial que la compañía sepa cuáles son, con un rol destacado de esa gestión interna, al que se suma la consulta a los grupos de interés. La combinación de ambas, junto al entendimiento de cúpula familiar de la necesidad de trabajar al respecto para garantizar la permanencia en el tiempo, detona diferentes iniciativas.

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Estos avances se van produciendo a medida que la empresa crece, constituyendo la necesidad de capital externo el punto de inflexión en el salto de la filantropía a la responsabilidad social. Existe un claro paralelismo con el desarrollo y fortalecimiento del gobierno corporativo, más allá de garantizar la sucesión en la dirección, apostando por la pluralidad de enfoques y el desarrollo de órganos internos para la toma de decisiones.

Para la entrada de accionistas externos al núcleo familiar, es cada vez más relevante la gestión de los impactos y riesgos no financieros, especialmente en el caso de capital extranjero. Además, se puede producir un cuestionamiento de la pertinencia de las causas sociales a las que históricamente ha contribuido la compañía. La filantropía, por tanto, vira a lo reductual, si bien ello no significa que quien escribe propugne su eliminación. Se trata de buscar un enfoque que sea complementario a la responsabilidad social, a aquellas acciones estratégicamente vinculadas con el operar de la empresa.

Acometidos estos desafíos, ¿ya es suficiente? Queda romper con los tabúes en transparentar el desempeño, arraigados en enfoque introspectivo. El progresivo empoderamiento de los grupos de interés y su cada vez mayor influencia ponen sobre la mesa la necesidad de comunicar de forma proactiva, construyendo confianza mediante mecanismos bidireccionales, de información y escucha. De este modo se construye además un patrimonio reputacional, que se erige en salvavidas ante situaciones de crisis.

La empresa familiar constituye un sólido ejemplo de la vinculación entre negocio y entorno, y en su progresión es clave que incorpore la responsabilidad social como pilar ya en el presente, actuando sobre sus impactos y riesgos, de manera que garantice la sustentabilidad en el medio y largo plazo.

Contribuir al desarrollo social puede ser rentable

Columna personal publicada originalmente en El Economistagoo.gl/rkbK6e

La sociedad actual parece devenir en una confrontación entre los negocios y el desarrollo social, asociada con las prácticas abusivas de algunas compañías, que han sacado del foco a los impactos positivos que la actividad del sector privado genera sobre su entorno a través de aspectos como la creación de empleo y el fortalecimiento de su cadena de suministro, extendiendo el alcance de esa contribución.

Las empresas están poniendo énfasis cada vez en mayor medida en acciones de responsabilidad social, destinadas a reducir o mitigar sus impactos negativos y potenciar aquellos positivos, siendo bajo este marco en el que se produce ese primer aporte a la mejora de las condiciones en aquellos entornos donde operan. Además, éste es el objetivo de los negocios ganar-ganar, junto con la sustentabilidad financiera en el tiempo y la generación de retorno para la compañía, un enfoque de solución que está cobrando cada vez mayor relevancia.

Contribuir a reducir la pobreza —así como otros desafíos globales— mediante soluciones de mercado podría parecer contradictorio pero ya cuenta con excelentes ejemplos a niveles internacional y regional, como es el caso de los microcréditos. Esta línea de acción, conocida como negocios en la base de la pirámide, permite utilizar la experiencia y conocimiento adquirido por la compañía para la adaptación de sus productos y servicios a nuevos mercados en que no estaban presentes o bien el diseño de nuevas soluciones. Además, en los casos más avanzados incorpora la participación de los destinatarios desde la etapa de diseño, en un enfoque de cocreación que maximiza el beneficio entregado.

Estos negocios ganar-ganar están destinados a contribuir de manera positiva en nuevos entornos —nuevos mercados— mediante actividades puestas en marcha con ese enfoque, a diferencia de la responsabilidad social, en que la compañía implementa iniciativas con el objetivo de actuar sobre sus impactos y grupos de interés presentes. No son incompatibles, de hecho no se entendería la incursión en negocios en la base de la pirámide sin que la empresa ya se esté haciendo cargo de su huella en el presente, lo que haría pensar que se busca únicamente la diversificación de fuentes de ingresos, sin componente social. Ambos se suman además a la filantropía, que puede estar presente también entre las acciones de la compañía, sin embargo, carente de enfoque estratégico y como aproximación puntual, lo cual no implica que deba ser denostada.

La innovación constituye un aspecto clave para los negocios en la base de la pirámide, que se suma al rediseño de estrategias y modelos de negocios conforme a los requerimientos de los potenciales clientes. Estos esfuerzos se suman al trabajo de las organizaciones de la sociedad civil y las iniciativas de las administraciones públicas; dado su carácter de “sustentabilidad financiera”, no dependen del financiamiento público. La máxima es que cada una de las partes contribuya con aquello que mejor sabe hacer, en una priorización de esfuerzos necesaria ante el contexto de desigualdad en que vivimos. Al respecto, la nueva agenda propuesta en conjunto bajo el amparo de las Naciones Unidas, con los Objetivos de Desarrollo Sostenible como máximo exponente, constituye una excelente oportunidad.